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    一家電子行業(yè)專業(yè)營銷公司，在全球市場洗牌加劇的形勢下，主營業(yè)務(wù)逐漸萎縮，決定進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一方面需要改變員工團隊“溫吞水”的狀態(tài)，一方面希望借助可觸及的大批電子小商戶，搭建B2B電子商城。這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型如何成功?
    我所負(fù)責(zé)的公司是中國電子行業(yè)一家專業(yè)營銷公司，以代理銷售全球知名品牌的產(chǎn)品為主營業(yè)務(wù)。公司在全國各地?fù)碛惺〖壌砩虜?shù)十家，二級經(jīng)銷商數(shù)百家，并以此為依托逐步形成了覆蓋全國的銷售及售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
    近年來隨著全球市場洗牌加劇，公司過去的主營業(yè)務(wù)呈現(xiàn)逐漸萎縮的態(tài)勢，加上互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)營銷領(lǐng)域的巨大沖擊，這讓我們決定開啟自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。
    轉(zhuǎn)型的第一方面來自人的轉(zhuǎn)型。作為一家有一定國企背景的公司，卻又身處一個高度競爭的行業(yè)，機制上固然對整個人力資源管理體系帶來了一定的掣肘，但更為關(guān)鍵問題的是，整個團隊不僅年齡偏向老化，而且狀態(tài)較為松散。雖然員工十分忠誠，對公司有著深厚的感情，做事也很認(rèn)真，但是激情明顯不足。而且公司也很難從外部招聘到比較合適的人才進來，于是近幾年里，人員團隊幾乎是一團死水，既沒什么人離開，也沒有什么人進來。這樣的狀態(tài)，必然難于面對日趨白日化的市場競爭，如何讓現(xiàn)有人員轉(zhuǎn)變觀念，迸發(fā)激情，激發(fā)出創(chuàng)造力，同時從外部適當(dāng)引入一些高質(zhì)素的“活水”，改變整個團隊“溫吞水”的局面?
    轉(zhuǎn)型的第二方面來自業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。除了繼續(xù)深入耕耘現(xiàn)有業(yè)務(wù)，并成立電子渠道部拓展在線營銷之外，公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型還面臨一個全新的發(fā)展機遇：我們可以借助多年的物業(yè)租賃合作中建立的信任關(guān)系，搭建一個B2B電子商城，將租賃合作的上萬家經(jīng)營電子產(chǎn)品的小商戶吸引到電子商城來線上銷售產(chǎn)品，同時利用公司現(xiàn)有銷售團隊和營銷網(wǎng)絡(luò)來開發(fā)各省二三線城市的銷售商成為另一端的買家，公司則像淘寶一樣，獲得在線渠道租金收益。
    這一思路意味著要搭建起在線平臺和保障交易安全的支付平臺，硬件上需要巨大的投入，而且要將買賣兩端的商家吸引過來，其中又面臨著不小的瓶頸。比如，這些商戶大多已經(jīng)在淘寶上開設(shè)了在線店鋪，如何能從淘寶口中奪食，將他們拉到自己的電子商城上?
    現(xiàn)在，我們該如何突破這些業(yè)務(wù)瓶頸?如果B2B電子商城這一思路并不可行，借助這批商戶資源，能否搭建其他有效的商業(yè)模式?
    戰(zhàn)略變革三維共進
    該企業(yè)轉(zhuǎn)型所面臨的種種問題，歸納起來就是三個核心問題：做什么、怎么做、誰來做。這三個問題也給我們指出了轉(zhuǎn)型的三個維度。維度一是戰(zhàn)略架構(gòu)，解決做什么的問題;維度二是流程運營，解決怎么做的問題;維度三是人力組織，解決誰來做的問題。轉(zhuǎn)型必須沿著這三個維度同時推進，缺一不可，我稱之為3D型戰(zhàn)略變革。這場轉(zhuǎn)型不是一場淺顯的轉(zhuǎn)型，是一場不怕想不到就怕做不到的深刻轉(zhuǎn)型。
    轉(zhuǎn)型首先要解決起點問題，其中首要的動作我稱之為解凍現(xiàn)狀。解凍現(xiàn)狀時，該企業(yè)需要深入思考三個方面，其一是如何讓大家產(chǎn)生生存緊迫感，重新面對嚴(yán)峻的現(xiàn)實;其二是如何加強行動感，將可能出現(xiàn)的漫長的研究與等待變成迫不及待;其三是如何對行業(yè)和渠道有更深入的認(rèn)知，因為該行業(yè)的銷售渠道具有科技性、專業(yè)性、信譽性三大鮮明的獨特特點，對銷售人員素質(zhì)要求極高，制造商和銷售商、服務(wù)商相互的配合度也極高。
    真正全面的轉(zhuǎn)型不需要盲動，盲動是找死，所以解決起點問題的另一個動作是理性和科學(xué)的分析。其一要深入研究分析自己的市場，這不僅是指產(chǎn)品市場，還包括資本市場和人才市場。為什么說要分析人才市場，很多企業(yè)家進行轉(zhuǎn)型，總想自己的員工能實現(xiàn)脫胎換骨的轉(zhuǎn)化，這實際上是不可能的。我們應(yīng)該做的是把員工真正推向市場，重新定位。企業(yè)內(nèi)部員工中，能幫助企業(yè)實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的往往有三類人：一是企業(yè)的“邊角料”，屬于人力資源部看見了都叫不出名字的那類人，他們是最容易有貢獻的;二是企業(yè)的異類，大家都討厭、都不喜歡的人;三是行動派。
    其二要深入地分析自己所處的產(chǎn)業(yè)。其三要分析推動轉(zhuǎn)型的幾個關(guān)鍵的力量。雖然互聯(lián)網(wǎng)讓很多人措手不及，但是互聯(lián)網(wǎng)上不變的是什么?一是人性沒有變，依舊是人人都在為己的同時再利他;二是商業(yè)邏輯并沒有變，這些是在轉(zhuǎn)型中需要抓住的。
    解決了轉(zhuǎn)型的起點問題之后，再看看它的終點。事實上，企業(yè)轉(zhuǎn)型是沒有終點的，必須永不停步，持續(xù)挖掘績效空間。
    關(guān)于該公司轉(zhuǎn)型具體該做什么，我沒法給出結(jié)論，能給的是該做什么的選擇方法。這個方法的第一個步驟是商業(yè)設(shè)想計算，把我們眾多的商業(yè)設(shè)想都計算一下，看看哪個最適合自己。第二個步驟是選擇確定，經(jīng)過一番計算和選擇之后，最終確定下來，如果選擇的商業(yè)設(shè)想和道路太多，一定不會成功，只能選擇一個，堅定地走到底。第三個步驟是整合實施，企業(yè)轉(zhuǎn)型在不同的階段需要處理不同的問題，在不同的階段需要團結(jié)不同的伙伴，這就是整合實施。
    關(guān)于該公司轉(zhuǎn)型該怎么做，同樣要經(jīng)過幾個步驟。第一個步驟，我們先不要去認(rèn)定發(fā)展線上業(yè)務(wù)好還是線下業(yè)務(wù)好，線上線下不是最重要的，重要的是客戶關(guān)注的三個指標(biāo)：質(zhì)量、成本與速度。先測算這三個數(shù)據(jù)，確定自己到底是速度比別人快，還是成本比別人低，還是質(zhì)量比別人好。坦率地說，企業(yè)也別想這三點全都占據(jù)，新的轉(zhuǎn)型時代就是沒有全能冠軍，只有單項冠軍。第二個步驟，不斷去構(gòu)建工作流程，這個流程也不是一個終點游戲，不是像ISO9000那些寫出來就確定了，因為它是個開放式的創(chuàng)新，致力尋求最好的工作做法。在新的轉(zhuǎn)型時代，你怎么做比你做什么還要關(guān)鍵。
    總結(jié)來說，該企業(yè)的轉(zhuǎn)型整體上分三步來操作。第一步是要素市場研究，以數(shù)據(jù)資源、調(diào)研網(wǎng)絡(luò)為客戶提供標(biāo)準(zhǔn);第二步是管理變革咨詢，以專業(yè)權(quán)威改變客戶管理體系，不斷推進系統(tǒng)的改進;第三步是創(chuàng)新人才開發(fā)：以能力模型、測評、培訓(xùn)和后續(xù)管理，不斷提升人才的能力，來保障轉(zhuǎn)型成功。
    組織變革八步走
    該企業(yè)面臨的組織挑戰(zhàn)，并非是一個個案，眾多企業(yè)都面臨類似的困境。造成這種組織惰化狀態(tài)的原因可能包括：過去的日子太舒服，導(dǎo)致員工產(chǎn)生安逸之心;傳統(tǒng)國有企業(yè)機制影響，缺乏優(yōu)勝劣汰;組織的領(lǐng)導(dǎo)力不足，包括治理結(jié)構(gòu)不完善;上下左右的阻力巨大。
    打破惰化狀態(tài)的唯一出路是進行深入的組織變革，而該企業(yè)要想組織變革成功，首先要取得上級領(lǐng)導(dǎo)足夠的信任與授權(quán)，其次要和上級領(lǐng)導(dǎo)就變革的必要性進行充分的溝通，贏得他們的支持。
    通常情況下，員工在組織變革中會經(jīng)歷一個反應(yīng)曲線，一開始是不了解情況，有的人盲目樂觀，緊接著有人漠視有人抵制，接著可能反感，然后有人開始尋找退路，接著陷入悲觀，再接著是到了谷底的絕望狀態(tài)，然后開始嘗試，再然后是在體會理解中產(chǎn)生希望，接著就開始接受變革，隨后進入樂觀心態(tài)，再接著開始主動完成行動，直到企業(yè)在變革后進入持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)?？梢灶A(yù)見的是，實施新的流程和體制的過程中，會有一定時期的業(yè)績下降和反復(fù)，這種現(xiàn)象是對變革的正常反應(yīng)。
    一場成功的變革，需要幾個必要條件：強大的領(lǐng)導(dǎo)力;達成共識，宣傳和教育;必要的妥協(xié);變革的領(lǐng)導(dǎo)者要占領(lǐng)道德制高點。具體到該企業(yè)的組織變革，可以遵循以下八步法。
    第一步，制造強烈的緊迫感。通過考察市場和競爭真實狀況，找出并討論危機、潛在危機或重要機會，然后通過生動形象的辦法，使員工的感情受到?jīng)_擊，產(chǎn)生變革的緊迫感。
    第二步，成立強大的變革領(lǐng)導(dǎo)團隊。組成一個強大的團隊負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)變革，促使成員信任、合作。哪種人能夠擔(dān)任變革的領(lǐng)導(dǎo)團隊成員?他們往往擁有成功變革的記錄;他們往往具有“局外人”的思維，對新思想和新方法保持開放的態(tài)度;他們也具有“局內(nèi)人”的力量基礎(chǔ)。
    第三步，確立正確而鼓舞人心的變革愿景。創(chuàng)造愿景協(xié)助引導(dǎo)變革行動，擬訂達成愿景的相關(guān)策略。大規(guī)模變革要有明確的方向感，必須回答以下問題：我們需要進行怎樣的變革?我們新組織的愿景是什么?實現(xiàn)愿景的最佳方式是什么?當(dāng)前組織中的哪些事務(wù)應(yīng)當(dāng)被保留下來?哪些變革戰(zhàn)略由于風(fēng)險太大而不能被接受?
    而有效愿景擁有這些特征：其一，是可以想像的：一幅未來模樣的圖像;其二，是期望中的：訴諸員工、客戶、股東等與公司利害相關(guān)者的長期利益;其三，是可行的：包含切合實際、可能達成的目標(biāo);其四，有重點：重點清楚，足以作為決策指導(dǎo)原則;其五，有彈性：允許個別自主行動，以及因應(yīng)環(huán)境變動做不同的回應(yīng);其六，是可溝通的：溝通容易，在五分鐘內(nèi)就能解釋清楚。
    第四步，溝通傳播變革愿景，贏得共識。運用各種可能的媒介，持續(xù)傳播新愿景及相關(guān)戰(zhàn)略，同時領(lǐng)導(dǎo)團隊成員以身作則改變員工行為。
    第五步，授權(quán)員工行動。要消除人為障礙，修改破壞變革愿景的體制和結(jié)構(gòu)，鼓勵冒險和創(chuàng)新的想法、行動。
    第六步，創(chuàng)造短期成效。需要有意識地取得階段性的明顯的績效改善或成效，大張旗鼓地表揚、獎勵有功人員。
    第七步，鞏固成果，推行更多變革。運用上升的改革信譽，改變所有不符合變革愿景的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和政策，然后招聘、提升或培養(yǎng)能夠達成變革愿景的員工，最后以新方案、新主題給變革過程不斷注入新活力。
    第八步，深植變革于企業(yè)文化當(dāng)中。不要在第七步之后止步，在變革成果鞏固下來之前，一切都還沒有結(jié)束。該企業(yè)要創(chuàng)造客戶導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的新績效文化，明確指出新行為和組織成功間的關(guān)聯(lián)，制定辦法，確保領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和接班。
    此外，針對幾個關(guān)鍵點我還有一些建議。其一，換掉不合適的老人是必須的。企業(yè)要在明確“多換思想少換人，不換思想就換人”原則的基礎(chǔ)上，妥善安置老人，可以讓他們做顧問，鼓勵提前退休或直接辭退，盡量降低阻力。然后，建立嚴(yán)格的考核、淘汰機制。
    其二，如何解決激情問題?樹立激動人心的變革愿景;幫助員工個人找到恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)目標(biāo)，激發(fā)他們的潛能;提拔使用有激情的人、年輕人;堅守公平、公正。
    其三，把握什么是高素質(zhì)的“活水”。他們是有激情、有夢想、有事業(yè)心的人，是有成功變革經(jīng)驗的人，是有強大領(lǐng)導(dǎo)力或者影響力的人，是有自己專長的人。
    精彩觀點集萃
    做好同業(yè)整合，拓寬銷售渠道，或者說在傳統(tǒng)銷售渠道之外創(chuàng)建新渠道，讓不同行業(yè)的銷售渠道變成自己的渠道。
    大力開展境外電商業(yè)務(wù)。開展境外電商業(yè)務(wù)有兩大好處：國外的移動充電電池市場剛剛起步，前景可期;地方政府正大力扶持境外電商，有政策上的支撐。
    關(guān)于B2B平臺建設(shè)，國內(nèi)目前缺乏大型權(quán)威的通訊電商平臺，但是現(xiàn)在電商競爭激烈，要新建平臺必須上規(guī)模上檔次并具備權(quán)威性。
    企業(yè)變革需要充分的選擇和定位，對企業(yè)內(nèi)部和外部進行充分的分析，在選擇和定位過程中解決新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。
    企業(yè)轉(zhuǎn)型要統(tǒng)一思想，從領(lǐng)導(dǎo)人和決策人的角度統(tǒng)一思想和認(rèn)識。核心層次的骨干必須要改變，面對新的商業(yè)模式，需要有激情，愿意再次創(chuàng)業(yè)。
    站在消費群體的層面去分析問題，充分考慮消費者的需求，從他們的消費習(xí)慣和生活特點出發(fā)，順應(yīng)時代和市場的需求變化，開發(fā)新產(chǎn)品。
    關(guān)于企業(yè)的組織變革，首先要借勢，打開變革的突破口，避免刻意而為之，引發(fā)員工的反感。在這當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)人和決策層的決心非常關(guān)鍵。（來源：職場百科網(wǎng)）