企業(yè)增長與企業(yè)壽命是人們所關注的兩個重要的話題，如何獲得有效的增長？如何保持企業(yè)的持續(xù)性？這是需要企業(yè)管理者謹慎思考并做出選擇的。
對于這兩個問題的回答，都會歸結到戰(zhàn)略出發(fā)點的選擇上，如果不能夠正確理解增長的來源，不能夠設計企業(yè)的可持續(xù)性，也就是如果不能夠正確理解戰(zhàn)略的出發(fā)點，做出正確的選擇，企業(yè)是無法獲得穩(wěn)定而持續(xù)的發(fā)展的。
企業(yè)三種錯誤的增長方式
在過去的30年中國企業(yè)發(fā)展歷程中，企業(yè)在獲得增長與持續(xù)性這兩個問題上走向了三種可怕的方向：
第一，在錯誤的企業(yè)設計之下的增長。這種增長是用資源投入獲得結果，企業(yè)在投放資源的時候感受到快速增長的勢頭，因為資源投放而導致的增長效果非常明顯，甚至于企業(yè)會認為增長是可以無限的，可以脫離市場按照自己的意愿獲得。但是管理者卻忘了，投入資源只換來規(guī)模的增加和產(chǎn)能的擴充的話，企業(yè)就一定陷入“經(jīng)濟黑洞”，一旦沒有資源的投入，企業(yè)就失去所有增長機會。常?？梢钥吹狡髽I(yè)所陷入的怪圈，用大量的廣告獲得市場的占有率，而不是用真正的產(chǎn)品競爭力獲得市場認同。這是一種可怕的選擇，但可惜的是很多企業(yè)習慣選擇這個增長方式。
第二，高速增長。脫離現(xiàn)實的高速增長，雖然帶來快感，但是也帶來對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。高速增長本身沒有任何錯誤，錯誤是在于高速增長來源于什么？企業(yè)是否具有了支持高速增長的體系？從外部環(huán)境看，如果高速增長是以犧牲產(chǎn)業(yè)價值或者過度占有價值鏈上相關者的利益而獲得，這種高增長必然導向失敗。所以很多時候，我反對企業(yè)提出“超常規(guī)發(fā)展”或者“跨越式發(fā)展”的觀點，企業(yè)增長需要符合市場規(guī)律，即使是做出創(chuàng)新，也是在顧客價值方面，而不是在企業(yè)增長速度上。從內(nèi)部環(huán)境來看，如果企業(yè)組織與文化沒有相應做出變革，企業(yè)依然沿用原有的組織和文化來支撐高增長，也勢必導致企業(yè)組織體系落后于企業(yè)增長所帶來的沖突和挑戰(zhàn)，這也會導致企業(yè)失敗。
第三，將企業(yè)業(yè)務簡單延伸到一個以前從未打算進入的客戶群。表面上看，這種增長是一種必然的選擇，很多企業(yè)或者高估自己品牌的力量，或者高估自己渠道的能力，或者高估自己技術的能力，或者高估自己整合資源的能力；甚至可以說高估了自己的“核心競爭力”。認為只要企業(yè)自己愿意，任何事情都可以去做，這種過度的“自信”也必然導致盲目的“自大”。
因為這三個錯誤發(fā)展的方向，導致一些高速增長的企業(yè)陷入困境，因此我們不得不重新回到一個根本問題上來，那就是：企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點可能是錯的！
很多企業(yè)可以擁有今天的發(fā)展地位，應該說主要歸功于顧客的包容和龐大的市場需求。但是隨著環(huán)境的變化，顧客能力的提升，以及技術所帶來的消費習慣的改變，消費者已經(jīng)不再包容，市場也開始出現(xiàn)“顧客不足”的情況，這些都要求企業(yè)改變自己的發(fā)展的邏輯，因此需要好好地理解：什么才是今天公司戰(zhàn)略的出發(fā)點？
戰(zhàn)略出發(fā)點選擇
對于這個問題的思考讓我聯(lián)想到可口可樂，這樣一個單純的飲品公司，持續(xù)存活了超過100年，一定有著一些根本性的東西推動著它，這個根本性的因素到底是什么？
可口可樂的早期經(jīng)營模式是這樣描述，可口可樂先確定軟飲料行業(yè)的價值鏈：濃縮液制造—裝瓶—庫存—分銷—廣告促銷—零售—客戶關系管理等環(huán)節(jié)，根據(jù)價值鏈的判斷確定公司產(chǎn)品所在的價值鏈中的價值地位，可口可樂進行了兩個選擇：
第一，可口可樂的價值活動定位：濃縮液的制造商以及商標使用授權與廣告。
第二，向區(qū)域性的企業(yè)提供獨家裝瓶許可和地區(qū)銷售許可權，可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。在當時的情況下，每個裝瓶商都與可口可樂簽訂“特許協(xié)議合同”。合同中規(guī)定濃縮液的價格，以及授予裝瓶商地區(qū)獨家經(jīng)營權——這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。消費者滿意，裝瓶商致富，可口可樂則成為頭號大公司。
經(jīng)歷了100年的沉淀，可口可樂公司在保持的競爭力的同時，根據(jù)市場的變化，又確定了自己新的經(jīng)營模式，簡單的整理后可以看到這個新的經(jīng)營模式由6個基本核心構成：
第一，擴大消費者的范圍——為顧客提供選擇；
第二，成為價值鏈的管理者——確保價值鏈上所有環(huán)節(jié)的價值獲得；
第三，對銷售渠道進行重組——用為顧客創(chuàng)造價值作為戰(zhàn)略控制；
第四，關鍵業(yè)務的確定與拓展——明確的業(yè)務范圍界定；
第五，進軍國際市場；
第六，從追求市場份額轉(zhuǎn)變?yōu)榕υ黾庸蓶|的價值。
從可口可樂早期的經(jīng)營模式到現(xiàn)在可口可樂的經(jīng)營模式選擇，雖然在市場領域做出了巨大的拓展，但是核心的策略沒有改變，那就是共享價值鏈。因為可口可樂幫助其價值鏈上所有成員的共同成長，可口可樂自己定位于價值鏈的管理者，幫助其價值鏈上成員一起分享價值。不管市場如何變化，一代又一代的消費者，不同區(qū)域的消費者都聚集在可口可樂的紅色標志下，感受著可口可樂帶來的活力，就是源于價值鏈的共享。
反過來看看中國企業(yè)的處境，大部分中國企業(yè)都成功地做到內(nèi)部挖掘、降低費用與成本；改進生產(chǎn)設備、提高質(zhì)量；創(chuàng)新及改進；關注人才，積極引進新的管理工具和方法。但結果是什么，擁有持久市場地位的企業(yè)少之又少。如何解決？必須明確戰(zhàn)略的出發(fā)點是共享價值鏈。
正像可口可樂為代表的成功企業(yè)的做法一樣，需要管理者從思維方式上做根本的轉(zhuǎn)變，我在很多場合下堅持：一定要記住其他同行不是你的對手，從某種意義上講他們也是你的合作伙伴，都正在逐漸擴展產(chǎn)品的使用范圍；企業(yè)必須致力于使其服務對顧客價值有所貢獻，必須致力于能夠帶動業(yè)績成長的營銷服務；企業(yè)管理者應該知道服務營銷的目的性是價值分享的可能；要始終如一交付價值，公司必須能夠?qū)漠a(chǎn)品設計、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務流程中關注價值交付。
確定把共享價值鏈作為今天戰(zhàn)略的出發(fā)點，就是要確定價值鏈中的所有成員可以貢獻和分享價值。因為產(chǎn)品價值界定，產(chǎn)品直接使用的差異化營銷，價值分享的可能性都來源于價值鏈成員對于價值的把握，都來源于價值鏈成員對于顧客價值的理解，因此對于企業(yè)而言，只有把分享價值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點，不斷地超越自己，才能夠真正地服務目標顧客，也才真正具有競爭力，才能夠獲得經(jīng)營根本目標的實現(xiàn)，那就是為顧客創(chuàng)造價值。
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