蕭條期，對中小企業(yè)是道坎。
是坐以待斃，還是奮力搏殺；是方寸大亂，還是適者生存；是萎靡不振，還是迎頭追趕……這是一個大問題。
其實沒有蕭條的市場，只有蕭條的恐懼。
許多中小企業(yè)不斷抱怨市場環(huán)境太惡劣了，好像銷售下滑、業(yè)績不理想，是情有可原，是理所當(dāng)然的，并錯誤地以為別人如果過冬挺不過去，我們挺不過去也正常，該放棄時就放棄，毫無斗志可言。其實這種過冬的態(tài)度滋生蔓延，只會腐蝕企業(yè)的戰(zhàn)斗力和競爭力，導(dǎo)致企業(yè)在蕭條中坐以待斃。
以往，經(jīng)濟的高速發(fā)展給企業(yè)帶來了盛宴后的狂歡，他們還缺乏度過蕭條時期的經(jīng)驗和思想準(zhǔn)備，因此，從某種角度來講，蕭條時期對他們是個很好的挫折教育。
我們看到企業(yè)老板不得不采取了“緊縮”的措施，以度過蕭條時期，用收縮市場戰(zhàn)線、縮短產(chǎn)品線、減少廣告促銷投入、簡化渠道等等來應(yīng)對當(dāng)前的市場環(huán)境，但是在這樣的“冬天”里，他們普遍面臨著一個共同的短視現(xiàn)象，就是在進入市場競爭時，嚴(yán)重地缺少營銷創(chuàng)新，縮手縮尾，在逆境中創(chuàng)新營銷手段極其匱乏，占領(lǐng)競爭對手丟掉的市場方面更是乏善可陳。
馬云先生講過：今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但大部分人都死在明天的晚上。同樣今天是冬天，明天是寒冬，后天是春天，但很多企業(yè)都在最寒冷的時候，自亂陣腳，方寸全無，更找不到御寒的方法，沒有做最后的堅持，選擇了放棄，結(jié)果死在了明天的寒冬里。
這不，東南沿海省份有許多企業(yè)還沒有等到嚴(yán)寒的到來就壯烈了，經(jīng)濟風(fēng)暴才剛剛開始，以前還能憑著原先的銷售專門通路躺在那里悠哉優(yōu)哉，完全沒有憂患意識，因此對營銷變革與思路開拓并不在意，在產(chǎn)品、通路、終端、服務(wù)上根本不進行戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)術(shù)升級，到了海嘯席卷過來了，營銷不暢的弊端暴露無疑，而企業(yè)卻越來越被動，到最后覺醒為時已晚，就連生存的點點空間的都喪失殆盡了。
在現(xiàn)實生活種不難發(fā)現(xiàn)，盡管我們的企業(yè)老板們在多年以前趁著“機會”發(fā)展起來了，也挖到了人生的“第一桶金”，并且辛辛苦苦經(jīng)營到今天已形成一定規(guī)模，但由于在發(fā)展思路上仍然沿用過去的經(jīng)營策略，對于一個長遠規(guī)劃的品牌根本無從下手，僅僅停留在所謂傳播是產(chǎn)品的廣告，不知其還包括品牌、營銷、管理風(fēng)格與文化的融合，以及終端服務(wù)等形成的一個系統(tǒng)的設(shè)計，致使企業(yè)越來越陷于市場被動的局面，原先具備的性價比競爭力，被市場化的競爭浪潮日益剝蝕著，眼下已經(jīng)走向業(yè)績逐步下滑地步的企業(yè)放眼皆是。
稻盛和夫就指出過：蕭條期到來之時，有5項對策：
一、全員營銷；
二、全力開發(fā)新產(chǎn)品；
三、徹底削減成本；
四、保持高生產(chǎn)率；
五、構(gòu)建良好的人際關(guān)系。
或許，我們從來沒有如此深刻的意識到經(jīng)濟危機會對我們的企業(yè)產(chǎn)生如此大的影響，這個時候作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者所面臨的問題就會突出的顯現(xiàn)出來：物價上漲造成了成本增加，而蕭條時期又造成了產(chǎn)品的銷路不暢，產(chǎn)品大量積壓，外界的環(huán)境巨大的變化，員工心理對經(jīng)濟為的恐懼等等問題同時出現(xiàn)，作為領(lǐng)導(dǎo)者如何面對這些問題將是嚴(yán)峻的考驗。
因此，即使“冬天”來了，也不完全需要進入休眠狀態(tài)，而是更需要通過細分市場、精準(zhǔn)營銷和體驗優(yōu)化來找到目標(biāo)消費群，深刻明白“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的基本原則已經(jīng)發(fā)生了變化 ：
1、商業(yè)的重心正在從“物”轉(zhuǎn)移到“人”，
2、商業(yè)的驅(qū)動力正在從“流量”轉(zhuǎn)換為“關(guān)系”，
3、商業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)正在從“價值”轉(zhuǎn)換為“價值觀”。
為此，不妨通過“企業(yè)能有故事+老板能講故事+團隊能賣故事”以及“內(nèi)容生產(chǎn)+產(chǎn)品形態(tài)+服務(wù)互動”模式以迅速占領(lǐng)他們的心智資源。
《2016麥肯錫中國消費者調(diào)研報告》表明，當(dāng)前，日漸成熟的中國消費者正在加速現(xiàn)代化進程。不加選擇、買到什么是什么的消費初級階段已遠去，消費逐步開始向高端產(chǎn)品升級，并且越來越重視均衡、健康和以家庭為中心的生活方式。
為此，要重新發(fā)現(xiàn)、挖掘、再造消費場景，用情感、習(xí)慣維系和鞏固用戶紐帶，喚起不同年齡、職業(yè)、收入人群的情感共鳴，讓產(chǎn)品嵌入消費升級時代的成長路線圖。
不難發(fā)現(xiàn)，一段時間以來，中小企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)三大新趨勢：
1、行業(yè)和大企業(yè)業(yè)績分化推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級；
2、消費升級倒逼企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)提質(zhì)；
當(dāng)前我國消費升級將從商品消費驅(qū)動轉(zhuǎn)向服務(wù)消費驅(qū)動，從傳統(tǒng)消費驅(qū)動轉(zhuǎn)向新興消費驅(qū)動，中等收入者比重的增加和80后、90后成為主力消費者的趨勢必須得到足夠重視。
3、“互聯(lián)網(wǎng)+”推動企業(yè)全方位和多元化創(chuàng)新；
如今，“云”、“網(wǎng)”、“端”已經(jīng)成為支撐產(chǎn)業(yè)升級和企業(yè)發(fā)展的新一代基礎(chǔ)實施，更多的創(chuàng)新資源將向該領(lǐng)域積聚。
互聯(lián)網(wǎng)時代：經(jīng)濟發(fā)展驅(qū)動力是平臺，互聯(lián)網(wǎng)上各種資源可以無障礙溝通。
傳統(tǒng)時代：驅(qū)動力是規(guī)模和范圍，規(guī)模就是做到最大，范圍就是做到最廣。
跨界經(jīng)營和企業(yè)生態(tài)圈的構(gòu)建，將使得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，企業(yè)可以沿著核心能力實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)延伸，也可以根據(jù)信息和知識積累拓寬產(chǎn)業(yè)邊界，還可以沿著客戶群的需求去實現(xiàn)后向垂直整合，抑或借助大數(shù)據(jù)平臺對現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)利益增值重構(gòu)。
而平臺模式的精髓，就在于打造一個多主體共贏互利的生態(tài)圈。將來的平臺之爭，一定是生態(tài)圈之間的競爭。我們所說的生態(tài)圈建設(shè)，也可理解成打造商業(yè)生態(tài)，“商業(yè)生態(tài)”最早由James Moore在1993年提出，指以組織和個人（組織和個人是商業(yè)世界的有機體）的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟聯(lián)合體，這種經(jīng)濟聯(lián)合體生產(chǎn)出對消費者有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。
真正意義上的商業(yè)生態(tài)必須具備以下特征：
1、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是眾多主體的聯(lián)合體，企業(yè)的供應(yīng)商、消費者、銷售渠道、技術(shù)合作伙伴、其他社會團體等都是構(gòu)成商業(yè)生態(tài)的有機組成部分；
2、商業(yè)生態(tài)的最終目的是滿足顧客現(xiàn)有及潛在的價值，而不僅僅以滿足顧客需求為目標(biāo)，因為需求不等于價值；
3、商業(yè)生態(tài)本質(zhì)上是價值生態(tài)系統(tǒng)，包括與同行構(gòu)成的橫向價值鏈、與上下游構(gòu)成的縱向價值鏈以及更為重要的產(chǎn)業(yè)跨界整合形成的斜向價值鏈；
4、商業(yè)生態(tài)內(nèi)的企業(yè)之間優(yōu)勢互補、資源共享、風(fēng)險共擔(dān)，共同維護商業(yè)生態(tài)的穩(wěn)定運行。
面對產(chǎn)業(yè)政策進一步規(guī)范，以及由此帶來的困局與變局，中小企業(yè)要想辦法打造“共贏營銷生態(tài)圈”才能贏得未來。
所謂打造“共贏營銷生態(tài)圈”，其實不難理解，要知道一個和諧共贏的生態(tài)圈必將是一個多方互利、相互促進的系統(tǒng)，在國內(nèi)企業(yè)市場，生態(tài)圈里既有品牌廠商，又有省級的**商、經(jīng)銷商和終端的零售渠道。企業(yè)提出的共贏戰(zhàn)略就是整個系統(tǒng)的動力源，驅(qū)動整個產(chǎn)業(yè)鏈條有條不紊地運轉(zhuǎn)，最大限度地提升效率，并創(chuàng)造出最大的利潤。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)時代，企業(yè)邊界漸趨模糊。“要么生態(tài)、要么融入生態(tài)”已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)競爭的顯性法則。
傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與邊界來劃分的，隨著用戶價值的主導(dǎo)作用越來越大，基于用戶的“需求場景”來界定產(chǎn)業(yè)邊界就變得極為有價值。所以，企業(yè)必須想清楚自己的業(yè)務(wù)延展邏輯。公司的生態(tài)從哪里開始？如何逐步擴張？公司能夠給生態(tài)圈中的用戶創(chuàng)造哪些獨特的價值？這些本質(zhì)上屬于公司的商業(yè)模式問題，然而生態(tài)關(guān)系首先是一種商業(yè)模式邏輯。
為此，企業(yè)要將不同的產(chǎn)業(yè)資源整合在一起，實現(xiàn)“你中有我、我中有你”，并發(fā)揮1+1>2的整體效用。
就拿比如化妝品來說，其角色定位有點類似舵手，各級分銷商是大副，零售渠道才是劃槳的水手，是從高度上控制船的方向，但要想順利到達彼岸，大副、水手缺一不可，只有同舟共濟，才能乘風(fēng)破浪。特別是在同類品牌掀起的巨浪**下，協(xié)同作戰(zhàn)的共贏理念的維系顯得更為重要。
說起打造共贏的營銷生態(tài)圈，它需要五個緯度：合理的產(chǎn)品規(guī)劃提升共贏空間；構(gòu)建穩(wěn)定高效的共贏渠道；精準(zhǔn)的價格策略促進共贏；強大的促銷攻勢實現(xiàn)共贏；快速的應(yīng)打造共贏供應(yīng)鏈。這五個緯度如同拳頭的五個手指，彼此銜接，缺一不可，構(gòu)成了“共贏營銷生態(tài)圈”的五級助推器。
首先，在產(chǎn)品規(guī)劃上，在創(chuàng)新、成本、速度等要素最優(yōu)的產(chǎn)品才能脫穎而出，同時要避免掉進誤區(qū)。提高產(chǎn)品的生命周期的銷量，設(shè)計出可持續(xù)**的明星產(chǎn)品，能最大限度地為廠商輸送利潤；經(jīng)濟學(xué)上的規(guī)模效益原理也表明，銷量越大，成本就會被攤薄，利潤才會豐厚。
其次是構(gòu)建穩(wěn)定商效的共贏渠道，通過渠道的政策統(tǒng)一和信息充分共享，并充分降低渠道的經(jīng)營風(fēng)險。再者就是精準(zhǔn)的價格策略促進共贏，在確定產(chǎn)品價格標(biāo)尺上要貼近主流價格體系。同時，產(chǎn)品的價格必須偏重于時間的緯度規(guī)劃，在產(chǎn)品不同的生命周期階段適時進行價格調(diào)整，就能使其利潤放大到最大。經(jīng)銷商們也能從中受益，實現(xiàn)共贏。
另外，強大的促銷攻勢必不可少。營銷學(xué)上講究推拉術(shù)，既要有品牌形象宣傳“推”的一面，又要有終端促銷“拉”的一面，只有這樣，才能提高庫存周轉(zhuǎn)速度，最大限度地降低庫存所帶來的現(xiàn)金占用和價格下跌造成的利潤損失。
事實上，企業(yè)就是一組資源的集合體，企業(yè)之間的競爭就是圍繞著資源的爭奪與利用來展開的。從一定意義上來說，做企業(yè)就是對各種資源的整合。
因此，一個企業(yè)的市場地位，不僅取決于其所擁有資源的數(shù)量與質(zhì)量，更取決于其對資源的利用效率。前者是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，但它與企業(yè)的市場地位并不成正比，否則就不會出現(xiàn)以少博多、以弱勝強的現(xiàn)象；而后者才是維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，是以弱勝強的真正原因，也是企業(yè)家管理效率的集中體現(xiàn)。
所以，在激烈的市場競爭中，善于整合內(nèi)外部資源，這是企業(yè)贏得競爭加快發(fā)展的必由之路，是一種投資少、見效快的關(guān)鍵措施。
然而對于大多數(shù)企業(yè)而言，當(dāng)你不具備構(gòu)建生態(tài)的條件時，那就要思考怎樣充分利用現(xiàn)有的平臺。聚集優(yōu)勢資源，瞄準(zhǔn)特定核心人群，充分發(fā)掘用戶的痛點，塑造產(chǎn)品的價值個性，不斷的提升用戶的專業(yè)認(rèn)知，讓每個用戶都成為專家，創(chuàng)建用戶深度交互的場景。從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶，從經(jīng)營用戶到經(jīng)營社群，以此為據(jù)點通過形象定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資源整合能力、新盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值觀等6個方面迅速打造一個品牌。當(dāng)擁有品牌后，就具備橫向縱向整合價值鏈，搭建平臺的資本。
如今，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響，已經(jīng)從“信息鏈”到“供應(yīng)鏈”進而發(fā)展到“產(chǎn)業(yè)鏈”；以物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、互聯(lián)工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價值鏈。過去，按照波特的觀點，企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲取在于整合一條價值鏈展開競爭，抑或通過在既有價值鏈上的“精準(zhǔn)定位”來獲取差異化優(yōu)勢；但是互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，已經(jīng)打破了這種傳統(tǒng)的線性價值鏈，而是要借助互聯(lián)網(wǎng)進行端到端的重塑，整合企業(yè)的研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)以及營銷等各個環(huán)節(jié)形成網(wǎng)絡(luò)化的平臺，最大限度地打破信息壁壘，進而實現(xiàn)對客戶需求的即時響應(yīng)。
馬可揚西蒂和羅伊**8226;萊溫在《制定戰(zhàn)略：從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)》明確指出，今后要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)贏利，必須依靠系統(tǒng)整體的力量。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗。與自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種一樣，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一家企業(yè)最終都要與整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共命運。具有戰(zhàn)略眼光的公司在制定戰(zhàn)略時不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的共同發(fā)展。基于生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略不僅使公司自身得利，而且使所有系統(tǒng)成員共同受益，從而形成商業(yè)上的良性循環(huán)，使公司得以持續(xù)發(fā)展。
由此，所謂企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，可以借鑒“企業(yè)有機體理論”的視角和觀點，將企業(yè)視作自然界中的有機體，也即自然界中的某個個體，以此來探討不同的個體之間的生存、發(fā)展以及競合等關(guān)系。而且，不同于簡單的“弱肉強食”之自然界法則，客戶、供應(yīng)商以及其他伙伴等都是與企業(yè)本身角色對等的有機體；也不同于“物競天擇、適者生存”原則的簡單運用，而是強調(diào)企業(yè)所在的整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)要共同進化，共創(chuàng)和諧共生的生態(tài)系統(tǒng)。
在現(xiàn)實生活中，一些新品在出生時往往存在基因缺陷。
事實上，產(chǎn)品質(zhì)量和功能只是產(chǎn)品的基本要素，一個好的產(chǎn)品還必須具有策劃基因。在出生前不但要明確新產(chǎn)品的未來市場容量、盈利能力、差異性、目標(biāo)市場、定位、核心競爭力、賣點等基本內(nèi)容，而且要經(jīng)過產(chǎn)品測試和產(chǎn)品試銷兩道大關(guān)。而產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量、功能、消費理念過于超前，普通消費者則無法理解和接受。許多企業(yè)過分追求產(chǎn)品差異性，過分看中未來的市場空間，開發(fā)出了許多超前的產(chǎn)品。產(chǎn)品的確不錯，也有一定的潛在市場，但企業(yè)往往夸大了潛在市場的規(guī)模，甚至把潛在市場當(dāng)作目前的市場容量。市場教育需要大量的資金和時間，許多企業(yè)往往在進行了大量資源投入后，自己成了探路者。
現(xiàn)代營銷是企業(yè)的龍頭，決定一個企業(yè)的興衰存亡。
現(xiàn)代營銷必須以消費者為中心，產(chǎn)品設(shè)計之前就必須充分研究和分析，并且要把差異化、競爭策略、市場細分、定位等觀念融入到從產(chǎn)品設(shè)計、定價、廣告、促銷到終端銷售的每一個環(huán)節(jié)上。
在這個一切都加速折疊的時代，企業(yè)的生命周期被嚴(yán)重壓縮，那么如何才能延緩企業(yè)的衰亡期？服務(wù)產(chǎn)品化將是重要的趨勢，通過技術(shù)化、產(chǎn)品化的工作提升營銷管理的效率是提升企業(yè)商業(yè)價值的基礎(chǔ)。不妨走以下3大步策略：
1、概念造勢：借助生動故事，**個性賣點，引爆消費需求新概念；
2、心理造勢：提升利益主張，讓消費者對品類產(chǎn)生強烈的期待心理；
3、需求造勢：增量服務(wù)內(nèi)涵，打造“情感+互動+體驗+功能”差異化訴求，開拓出龐大的潛在市場需求。
當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)上“犬獒效應(yīng)”議論頗烈，說的是當(dāng)年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個僅有很少食物和水的封閉環(huán)境里，讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只唯一幸存的犬被稱為獒，而十只藏犬才能產(chǎn)生一只獒。對于這些藏犬而言，最重要的是生存下來。對于如今處于蕭條時期，彼此之間激烈競爭著的企業(yè)而言，他們的處境如同這些藏犬一樣，也是生存之戰(zhàn)，主動迎戰(zhàn)并在競爭中越戰(zhàn)越勇的企業(yè)才能成為強者。
不難看出，在如今的經(jīng)濟不景氣中，困境中蘊藏著機遇，應(yīng)該學(xué)習(xí)犬獒的精神，主動迎戰(zhàn)并在困境中發(fā)展，這樣企業(yè)才能成為強大的企業(yè)。同時困境之后必然會成就一批優(yōu)秀的企業(yè)使他們在蕭條期后脫潁而出。
比如，1929年美國金融危機成就了IBM；1998年亞洲金融危機的成就了韓國的三星電子，再比如二戰(zhàn)成就了可口可樂，聰明的可口可樂公司將可口可樂作為二戰(zhàn)美國士兵的專用飲料。隨著美國兵的橫掃世界，可口可樂也傳遍世界，成就了其世界第一大飲料的聲譽。
當(dāng)然，贏得勝利的并非只能只有一個企業(yè)，應(yīng)該是一個產(chǎn)業(yè)鏈上各個節(jié)點上的智勇雙全者。
經(jīng)濟危機其實并沒有想象的那么可怕，這不是第一次經(jīng)濟危機也不是最后一次，作為經(jīng)濟危機，其實即使“危”也是“機”，企業(yè)要直面應(yīng)對危機，不要在心理上產(chǎn)生懼怕的心理，把這個當(dāng)作企業(yè)出頭、露面的機會，仔細的研究自身的優(yōu)勢，很下苦功，特別是在營銷方面借助一切有效資源，找出自身的發(fā)光點，并且制定相應(yīng)的策略，從而把發(fā)光點變成光環(huán)。
對以企業(yè)來說競爭無處不在，只不過所處的環(huán)境不大一樣。原來是市場健康，貨源充足，消費旺盛。現(xiàn)在是市場低迷，消費萎縮，但萎縮了并不代表沒了市場，只要你充分的發(fā)揮自身的優(yōu)勢并且制定合適的營銷策略，在同質(zhì)化極其嚴(yán)重的產(chǎn)品中自然就會脫穎而出，從而變成新一代的翹楚。
藍哥智洋機構(gòu)的營銷實戰(zhàn)策劃，就是在市場競爭白日化，市場風(fēng)險極度擴大時，給企業(yè)以一種全新思路，在訴求上、渠道上、終端上、宣傳上、開發(fā)上、競爭上、市場中制定出一套與消費者最近的、最有效的銷售方式，通過整合營銷方式來營造市場氣氛，形成獨有的銷售主張，完成市場營銷的全過程。
當(dāng)然，也有一些企業(yè)家們也知道營銷實戰(zhàn)的重要，但遠遠沒有把營銷實戰(zhàn)策劃放到了企業(yè)發(fā)展的第一要素，用真金白銀找來的是“忽悠”型的所謂“大師”，卻并不去重視關(guān)心關(guān)鍵的營銷要素，在趕了一陣時髦后仍然在原地徘徊踏步，有的已經(jīng)成為市場大浪中的犧牲品了。
也許有些企業(yè)老板們都認(rèn)為自己的產(chǎn)品多好多好，不愁賣不掉，并能列舉出很多特點，但要說賣點馬上語塞，在他們看來，好產(chǎn)品一定有市場，誤將特點當(dāng)賣點，所以他們往往還是從傳統(tǒng)的渠道招商方式來解決營銷問題，最后花巨資得來的是顆粒無收。
教訓(xùn)是深刻的！
現(xiàn)代營銷的目標(biāo)市場并不是指所有的消費者，而是能夠為企業(yè)貢獻利潤的目標(biāo)群體。
在現(xiàn)實中企業(yè)還存在另一種錯誤，重客戶輕員工?？蛻舻囊稽c小問題，企業(yè)都會必恭必敬的傾力而為；但員工的工資三月不發(fā)都無關(guān)緊要。員工才是企業(yè)真正的上帝，沒有員工的努力，任何營銷過程都無法完成，再宏偉的戰(zhàn)略和策略只能是一張紙。員工是企業(yè)內(nèi)部的客戶，只有讓他們滿意才能提供良好的服務(wù)，才能提高銷售的業(yè)績。
平時，許多企業(yè)一直順風(fēng)順?biāo)?，造成很多細小但是致命的問題卻往往被企業(yè)所忽視或者還沒有解決的緊迫感，但蕭條時期到來后這些細小的問題瞬間變成致命的枷鎖，嚴(yán)重的影響了企業(yè)的生存。我們就要趁著這個時期把這些平時所謂的小問題找出來，一個一個的解決它們，譬如生產(chǎn)中的脫節(jié)，資源的重疊浪費，人員的不合理搭配，再者就是員工忠誠度等等。
實際上，企業(yè)在這個時期面對的困難不只是領(lǐng)導(dǎo)者一個人的困難，是所有員工的困難，企業(yè)老板不要把經(jīng)濟危機變成自己的危機，要讓員工知道這個危機是大家的危機，讓他們知道只有大家和企業(yè)綁定在一起才能成功度過它，想要順利度過難關(guān)并實現(xiàn)企業(yè)及自己的就價值需要得是全體員工的一起努力。
曾有位集團創(chuàng)始人在撰文中曾經(jīng)把企業(yè)家分成兩類人：狡猾的狐貍和簡單的刺猬。狐貍型的人總是追求許多不同目標(biāo)，把世界看得很復(fù)雜；而刺猬型的人呢，心中始終只有一件大事，它把復(fù)雜的世界簡化成單一的系統(tǒng)或基本的原則，無論外面的世界怎么變化，他們總能從復(fù)雜的表象找到潛在的機遇，他們注重的是本質(zhì)，認(rèn)為其它都是次要的。
因此，刺猬型的人往往能運用簡單原則使企業(yè)走向成功。
蕭條時期不止是對企業(yè)的一個考驗同時也是對員工的一個考驗。（來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站）
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