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    在中國企業(yè)里，浙商在過去幾年走向了多元化，尤其是像原來做西裝的、打火機(jī)、五金等企業(yè)都走上多元化發(fā)展的道路。一方面是因?yàn)檫@些產(chǎn)業(yè)競爭越來越激烈，非常辛苦;另一方面，企業(yè)多元化有時(shí)候發(fā)展還很快，比如有些企業(yè)做財(cái)務(wù)投資，有些做風(fēng)險(xiǎn)投資，有些做跟房地產(chǎn)相關(guān)的領(lǐng)域。
    正如一個(gè)溫州的企業(yè)家所說：溫州企業(yè)老板幾乎沒有從一而終的，都期望著“主業(yè)不敗、新業(yè)昌盛”的多元化格局。而很多福建的企業(yè)卻專注地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)，他們認(rèn)為要想做大做強(qiáng)，就要做好自己的本行，這可能跟當(dāng)?shù)匚幕嘘P(guān)。浙江一帶民間資本流動(dòng)很活躍，機(jī)會(huì)性投資的習(xí)慣也比較盛行。但在福建一帶，如晉江、泉州等地，他們的文化是做一件事情就一定要干好。
    在中國企業(yè)里，浙商在過去幾年走向了多元化，尤其是像原來做西裝的、打火機(jī)、五金等企業(yè)都走上多元化發(fā)展的道路。一方面是因?yàn)檫@些產(chǎn)業(yè)競爭越來越激烈，非常辛苦;另一方面，企業(yè)多元化有時(shí)候發(fā)展還很快，比如有些企業(yè)做財(cái)務(wù)投資，有些做風(fēng)險(xiǎn)投資，有些做跟房地產(chǎn)相關(guān)的領(lǐng)域。
    而很多福建的企業(yè)卻專注地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)，他們認(rèn)為要想做大做強(qiáng)，就要做好自己的本行。這可能跟當(dāng)?shù)匚幕嘘P(guān)。浙江一帶民間資本流動(dòng)很活躍，機(jī)會(huì)性投資的習(xí)慣也比較盛行。但在福建一帶，如晉江、泉州等地，他們的文化是做一件事情就一定要干好。
    從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來說，這是多元化和專業(yè)化發(fā)展的路徑選擇問題，至于孰是孰非西方市場很早就有研究，而且結(jié)論也比較傾向于企業(yè)還是要專業(yè)化發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該在既定的市場中去做到最好，而且越是專注專業(yè)，其運(yùn)營效率就會(huì)更高。如果想實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，完全可以在股票市場通過持有不同公司的股票來達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn)或是平衡各種產(chǎn)業(yè)不同周期的目的。
    相關(guān)統(tǒng)計(jì)也表明，大部分多元化企業(yè)在西方市場應(yīng)該說并不是很成功，而專業(yè)化的企業(yè)則更容易成功。不過，同樣的研究放在亞洲經(jīng)濟(jì)環(huán)境中卻很不同。著名企管專家彭杰老師表示，亞洲有很多企業(yè)都是多元化企業(yè)。
    比如李嘉誠旗下的和黃或是長實(shí)，業(yè)務(wù)涉及電信、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)等。這種現(xiàn)象背后的一個(gè)主因，在于亞洲的資本市場并不是一個(gè)完全高效的、自由競爭的資本市場，從產(chǎn)業(yè)競爭角度來說也不是完全的市場競爭。誰擁有信息，擁有資源，或擁有關(guān)鍵的人脈關(guān)系，就會(huì)有競爭優(yōu)勢。因此，對信息、資源和人脈關(guān)系占有的優(yōu)勢，成為超越專注產(chǎn)業(yè)所帶來的運(yùn)營效率的優(yōu)勢，進(jìn)而變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的成功要素。
    如果您研究一下各個(gè)行業(yè)的知名企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，涉足單一領(lǐng)域的企業(yè)越來越少，多元化發(fā)展的企業(yè)越來越多。這是一個(gè)很自然的現(xiàn)象，企業(yè)要想做大，單靠某一方面，是形成不了多大的競爭力的，設(shè)想一下，肯德基只賣雞塊，騰訊只開發(fā)QQ，他們還能達(dá)到今天這樣的高度嗎？
    彭老師表示對于多元化經(jīng)營的利弊，一種觀點(diǎn)是，多元化經(jīng)營，可以拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，規(guī)避行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)規(guī)模做大、實(shí)力做強(qiáng)的必由之路；另一種觀點(diǎn)是，多元化經(jīng)營也會(huì)造成人、財(cái)?shù)荣Y源的分散，增大管理成本和投資風(fēng)險(xiǎn)，尤其是盲目的多元化擴(kuò)張，會(huì)給企業(yè)生存帶來危機(jī)。
    多元化經(jīng)營成功與失敗的案例，在企業(yè)的實(shí)踐中都很多。通用電氣、索尼依靠多元化的戰(zhàn)略重振雄風(fēng)，而安然集團(tuán)卻失敗了。同樣多元化的經(jīng)營，結(jié)果卻背道而馳，其差別在于對待多元化經(jīng)營的不同定位。絕對的有利或者不利的觀點(diǎn)，都是有失公允的。