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    全球最大便利店運營商進軍中國腹地的教戰(zhàn)手冊—結(jié)盟強力伙伴并輸出管理。
    你肯定有這樣的經(jīng)歷——加班至深夜，坐在辦公室里尋思著：“天哪，現(xiàn)在要有一份小炒菜的熱盒飯，壽司、關東煮該多好啊!”
    沒問題。全球最大的便利店運營商7-ELEVEn近5萬家便利連鎖店已為你準備好這一切。值得一提的是它提供的并非微波爐加熱的速凍式盒飯，而是熱騰騰的現(xiàn)貨。
    令人驚嘆的還有其驚人的擴展速度。其門店數(shù)量已超過以擴張聞名的麥當勞和星巴克，在中國的發(fā)展勢頭亦十分強勁。1992年，深圳便有了首家7-ELEVEn便利店，現(xiàn)在，這一數(shù)字已超1900家。
    快速擴張的秘訣在于結(jié)盟強力伙伴。泰國正大、韓國樂天、挪威Reitan等均是其全球擴張的忠實盟友。憑借強大高效的管理系統(tǒng)與執(zhí)行力，7-ELEVEn亦有能力不排斥門外漢。2012年12月，7-ELEVEn同主營紡織、食品的山東眾地集團聯(lián)手進軍青島市場。今年三月，7-ELEVEn又攜手新希望集團進軍重慶市場。兩者的商超零售經(jīng)驗都很欠缺。
    對類上述跨界合作的風險，柒—拾壹(中國)投資有限公司董事長兼總經(jīng)理井上富實夫并不以為然。“零售業(yè)都是以當?shù)鬲M小范圍內(nèi)的顧客為對象，如果由當?shù)仄髽I(yè)經(jīng)營，成功率會高一些。”井上富實夫說。
    結(jié)盟
    管理便利店并令其盈利并非易事——臺灣7-11虧了7年方才盈利，在其分布最為密集的上海這一業(yè)態(tài)多數(shù)處于虧損狀態(tài)，內(nèi)地亦然。2010年，日本便利店巨頭羅森以獨資形態(tài)登陸重慶，曾放言三年開設300家門店。兩年半后，其在僅開57家門店，其中多數(shù)店鋪仍被迫關店或調(diào)整營業(yè)時間。
    2012年7月，7-ELEVEn日本總公司對中國區(qū)增資兩億元，并將原柒—拾壹(中國)商業(yè)有限公司改為投資公司。迥異于7-ELEVEn北京、上海、廣州等地運營模式，新投資公司專職于開拓新市場，與山東眾地、四川新希望聯(lián)手，即后者所為。
    如此行事乃是為了規(guī)避風險。“7-ELEVEn不愿意在一個陌生的市場上犯險，所以采取合資形式進行本土化經(jīng)營。”用友軟件流通行業(yè)咨詢師龔胤全對《環(huán)球企業(yè)家》說。在龔看來，異地結(jié)盟不失為降低風險、加速擴張的上策，但日后磨合與基層執(zhí)行力仍待考驗。
    7-ELEVEn此番內(nèi)地擇友之舉堪稱在華大規(guī)模擴張前的試水之舉。此前，7-ELEVEn曾將上海和華南兩地的經(jīng)營權(quán)交由臺灣統(tǒng)一集團、香港牛奶公司經(jīng)營，但兩地卻在2012年底相繼出現(xiàn)關店潮。事實上，7-ELEVEn并非本地化菜鳥。在泰國、中國臺灣等地，7-ELEVEn均由當?shù)厝斯芾聿⑷〉镁薮蟪晒?，但在中國?nèi)地，類似模式能否成功尚待考?驗。
    7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在內(nèi)地多以一至二年一個地區(qū)的節(jié)奏開店，當某地獲得成功之后，再伺機進入下一個地區(qū)，其在中國各地合作形式亦不盡相同。在重慶，7-ELEVEn、新希望、三井物產(chǎn)合資成立新玖商業(yè)發(fā)展有限公司，并授權(quán)新玖在重慶經(jīng)營7-11。成都、上海、山東的合作伙伴則分別是伊藤洋華堂、統(tǒng)一、眾地。
     “具體采用哪種合作形式，是根據(jù)當?shù)鼐唧w情況的不同來決定的。”井上富實夫解釋說。如此做法能因地制宜，避免單一合作伙伴一家獨大，或經(jīng)營不善全盤皆輸?shù)娘L險。