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    真正的激勵(lì)不是加薪和獎(jiǎng)金，而是讓激情像病毒一樣，把人人都變成傳染源，使得感動(dòng)無處不在。
早前，一個(gè)集團(tuán)的老總跟我抱怨說：“我開出的工資是同行的三四倍，他們工作起來怎么老是無精打采的，難道都成了白眼狼？”
    為此他傷透了腦筋，還曾想方設(shè)法組織員工去搞拓展運(yùn)動(dòng)，在現(xiàn)場(chǎng)大家斗志昂揚(yáng)，一回到公司又是老樣子。培訓(xùn)的時(shí)候，自己在臺(tái)上唾沫橫飛，下面卻都在消極敷衍。接近他的高層，還能調(diào)動(dòng)起來激情，但越到基層越死氣沉沉，他真不知道怎么辦了？
    這個(gè)問題也讓我困惑，金錢真買不來員工的幸福感嗎？怎樣才能激發(fā)他們的快樂呢？最近，一個(gè)朋友向我提到一家品牌美發(fā)店，價(jià)格比同行要貴幾倍，但因?yàn)閱T工的服務(wù)很真誠(chéng)，回頭客絡(luò)繹不絕。出于職業(yè)的好奇，我決定專門去一探究竟。
    人際網(wǎng)絡(luò)中的病毒式激勵(lì)
    從我進(jìn)入店內(nèi)那一剎那，我就感受到了這家美發(fā)店的與眾不同，每一個(gè)員工傳遞給我的并非那種職業(yè)化的微笑，而是發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)，從笑容到手勢(shì)，從言語(yǔ)到眼神，每一個(gè)細(xì)節(jié)都能讓人感受到輕松和愉悅，我想，這也許就是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。難道他們理發(fā)的價(jià)格貴，開的工資也高嗎？
    打聽發(fā)現(xiàn)，店員的收入頂多只算美發(fā)行業(yè)的一般水平，他們激勵(lì)模式顯然是情感激勵(lì)而非物質(zhì)激勵(lì)。那么，他們的情感激勵(lì)是如何有效影響這樣一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)（該品牌下有2個(gè)直營(yíng)店和若干加盟店，員工達(dá)500余人）的呢？
    幾個(gè)店員都告訴我，身處這樣一個(gè)集體，他們很容易被“傳染”上團(tuán)隊(duì)的快樂。我發(fā)現(xiàn)，這種“病毒式激勵(lì)”源自他們特有的一系列管理方法。
    他們的員工招聘頗有特色。首先，他們非常注重員工的出身，重點(diǎn)選擇來自工薪階層或農(nóng)村的新人，因?yàn)椋麄冋J(rèn)為出身于這一階層的年輕人會(huì)具有強(qiáng)烈的平等意識(shí)，更能體諒他人。其次，他們會(huì)招聘性格氣質(zhì)相對(duì)外向，善于表達(dá)的人，因?yàn)?，他們認(rèn)為這是對(duì)他人付出關(guān)愛的基本能力。再次，他們傾向于通過“內(nèi)部引薦”的渠道進(jìn)行招聘，因?yàn)?，他們相信這樣的人可以與他們共享價(jià)值觀。
    從員工培訓(xùn)上看，他們除了培養(yǎng)員工的專業(yè)技能，尤其關(guān)注表達(dá)能力的強(qiáng)化。例如，在30分鐘的例行早會(huì)上，店長(zhǎng)的訓(xùn)話僅占用1分鐘時(shí)間，大部分時(shí)間則是員工分享業(yè)務(wù)技能、服務(wù)訣竅或商定協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)。這一過程中，企業(yè)要求員工大膽表達(dá)自己的意思，也要求傾聽者對(duì)其表達(dá)給予鼓勵(lì)。諸如此類供員工表達(dá)自我的平臺(tái)還有公司月度會(huì)、季度會(huì)等。
    日常工作中，他們力圖促成平級(jí)、上下級(jí)間相互付出關(guān)愛。第一，每天晚上8點(diǎn)到10點(diǎn)，店內(nèi)客人較少，是他們的“分享時(shí)刻”，美發(fā)助理為理發(fā)師、前臺(tái)、清潔阿姨洗頭、染發(fā)、燙發(fā)，而理發(fā)師也為美發(fā)助理、前臺(tái)、清潔阿姨理發(fā)。第二，他們將員工存放個(gè)人物品的柜子組成一面墻做成“感恩墻”，員工可以在其他人的柜門上貼上便簽，表達(dá)對(duì)他人的欣賞、感謝、關(guān)心、鼓勵(lì)……這種形式非常時(shí)尚，很受80、90后為主的員工青睞。第三，他們發(fā)起了一個(gè)叫“四海一家”的活動(dòng)。每個(gè)外地員工的家人來到重慶，公司都會(huì)為該員工特別準(zhǔn)假一天，并且讓其所在班組的員工提前下班，為該員工的家人準(zhǔn)備歡迎宴。
    第四，他們主張頻繁的跨部門人員交流。每季度初，員工在便簽上寫上自己愿意交換到的目標(biāo)部門，部門主管隨機(jī)抽出1/4的便簽，協(xié)調(diào)人員交流。據(jù)說，這一制度最初也遭到了質(zhì)疑，部分管理者認(rèn)為，這種交流并沒有帶來工作內(nèi)容的改變，無法達(dá)到人才培養(yǎng)和保持活力的目的，但隨著制度的推行，管理者們逐漸發(fā)現(xiàn)員工間更加親密，工作熱情也更加高漲。事實(shí)上，這項(xiàng)制度實(shí)施前，不同班次部門的員工甚至大半年也互不認(rèn)識(shí)，每個(gè)員工都只和固定的工作伙伴打交道，而現(xiàn)在，每個(gè)員工幾乎都和公司的其他人共享過一段工作經(jīng)歷。與我交談的店員承認(rèn)，這更讓他們感覺到是在一個(gè)“大家庭”里。