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   世界著名消費品公司寶潔的營銷能力早被營銷界所傳頌，但2002年寶潔在中國市場卻打了敗仗。其推出的第一個針對中國市場的本土品牌??潤妍洗發(fā)水一敗涂地，短期內(nèi)就黯然退市。

　　潤妍洗發(fā)水的推出，是為了應(yīng)對競爭對手對其持續(xù)不斷發(fā)動的“植物”、“黑頭發(fā)”概念進攻。在“植物”、“黑發(fā)”等概念的進攻下，寶潔旗下產(chǎn)品被競爭對手貼上了“化學(xué)制品”、“非黑頭發(fā)專用產(chǎn)品”的標簽。因為這些概念根植于部分消費者的頭腦中，無法改變，因此面對這種攻擊，寶潔無法還擊。為了改變這種被動的局面，寶潔從1997年調(diào)整了其產(chǎn)品戰(zhàn)略，寶潔決定為旗下產(chǎn)品中引入黑發(fā)和植物概念品牌。

　　在新策略的指引下，寶潔按照其一貫流程開始研發(fā)新產(chǎn)品。從消費者到競爭對手，從名稱到包裝，寶潔處處把關(guān)試。經(jīng)過了長達3年的市場調(diào)查和概念測試，2000年潤妍終于登上了起跑線。而同是在2000年，聯(lián)合利華推出了具有黑發(fā)植物概念的夏士蓮品牌延伸產(chǎn)品??黑芝麻洗發(fā)水。

　　兩年后，夏士蓮的黑芝麻取代了奧妮百年潤發(fā)留下的市場空白；而寶潔卻對表現(xiàn)不佳的潤妍喪失了信心，2001年5月收購?fù)瑯右灾参锱浞綖楦拍畹摹耙量ㄨ础?，于是寶潔推出的第一個本土品牌只能接受夭折命運。

　　潤妍的失敗和很多因素有關(guān)。潤妍采用和主流產(chǎn)品不同的劑型，需要經(jīng)過洗發(fā)和潤發(fā)兩個步驟，這種產(chǎn)品在上世紀80年代曾是主流，但現(xiàn)在已經(jīng)被2合1產(chǎn)品慣壞了的消費者，并不喜歡把洗頭時間拖長一倍。

　　潤妍把目標消費群體定位在高知識城市白領(lǐng)女性，而這個群體現(xiàn)在對黑頭發(fā)并不感冒；針對該人群的高價格，又不能被黑頭發(fā)目標消費群體接受；潤妍還沿襲了飄柔等舊有強勢品牌的價格體系，在這種價格體系下，經(jīng)銷商沒有利潤，又不能不做，但新品牌潤妍并沒有“壓榨”經(jīng)銷商的資本，潤妍的價格政策，導(dǎo)致經(jīng)銷商對其采取了抵制態(tài)度；潤妍的概念推廣比起夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水來，顯得笨拙有余、銳利不足。對于黑發(fā)概念，夏士蓮?fù)ㄟ^強調(diào)自己的黑芝麻成分，讓消費者由產(chǎn)品原料對產(chǎn)品功能產(chǎn)生天然聯(lián)想，從而事半功倍，大大降低了概念傳播難度；而潤妍在傳播時，似乎并沒有強調(diào)首烏成分。

　　潤妍在市場運作也存在嚴重失誤。在奧妮慘敗、市場出現(xiàn)瞬間空白之際，比起規(guī)避風險來說，更重要的是用盡快的速度填補空白，但寶潔卻把三年時間浪費在市場研究和概念測試上。試想如果潤妍能在奧妮敗退的一年內(nèi)推出，那么市場上恐怕早沒有夏士蓮黑芝麻的生存空間。

　　點評：寶潔的營銷能力倍受營銷界稱贊，但潤妍的失敗卻證明，寶潔僵化、低效率的營銷流程，需要變得更有效率、更靈活，以便更好的適應(yīng)中國市場。